会议活动中，领导座次如何安排？这是一个时时刻刻都要解决的问题。“隔行如隔山”，“不懂会务”一直是困扰办公室新进人员的问题。所以，领导座次安排这个问题，非常值得每年都拿出来探讨一下。
01
会议主席台座次安排
通常，前辈会教导新人们：主席台座次排列，应区分奇数、偶数。
（领导人数为奇数）
领导人数为奇数时，主要领导居C位（居中），把2号领导排在1号领导的左手位置，把3号领导排在1号领导的右手位置；把4号领导排在2号领导的左手位置，把5号领导排在3号领导右手位置……
（领导人数为偶数）领导人数为偶数时，把1号领导和2号领导同时排在中间位置，当然，2号领导仍然排在1号领导的左手位置，然后把3号领导排在1号领导的右手位置，把4号领导放在2号领导的左手位置……我们可以发现：不管主席台领导人数是奇是偶，2号领导总排在1号领导的左手位，3号领导总排在1号领导的右手位，扩大一点，偶数领导都在1号领导的左手位，奇数领导都在1号领导的右手位。所以，方便记忆起见，建议按最简单的办法来记：
先确定1号领导位置，其他领导按“左边一个、右边一个”依次排下去，排完为止（根本不用管奇偶）。
是不是很简单？有时候，我们为了更加突出1号领导，主席台人数是偶数时，往往也把1号领导往中间排，即使主席台显得不够对称。我们暂且称之为“相对居中”。如下图就是把1号领导的位置作了“相对居中”摆放。（图中1号领导作了相对居中摆放）
02宴请座次安A：中餐：主陪面对门很多时候还可以这么排
B：西餐
03
照相
（次序排列等同于主席台排列方式）
04
沙发室小型会议／商务接洽
05
长条桌会议／商务接洽
１．Ａ为客方（或上级领导）；２．主方在进大门的左边，客方在进大门的右边。
06
小车座位的安排时主人驾车时坐大车时
说明：
1、小轿车1号座位在司机的右后边，2号座位在司机的正后边，3号座位在司机的旁边。（如果后排乘坐三人，则3号座位在后排的中间）。中轿主座在司机后边的第一排，1号座位在临窗的位置。
2、如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席，前排中间座则不宜再安排客人。
3、主人夫妇驾车时，则主人夫妇坐前座，客人夫妇坐后座，如果主人夫妇搭载友人夫妇的车，则应邀友人坐前座，友人之妇坐后座，或让友人夫妇都坐前座。
4、主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。
5、旅行车接送客人：旅行车以司机座后第一排，即前排为尊，后排依次为小。其座位的尊卑，依每排右侧往左侧递减。附：某地组织部门整理出来的领导排序规则一、单位正职的名次排列：1、单位正职，以党内职务排先，行政职务次后。2、因工作需要组织上明确的排名次序，以组织上发文或宣布的次序为准。二、单位副职的名次排列：1、单位副职，常务副职排先；不设常务副职的，以党内副职或在同一级别中兼有党内副职的排先，然后按级别大小为序。排名次序一般为：常务副书记（副局长、副主任）、副书记、副局长（副主任）、纪委书记（纪检组长）、党委委员（党组成员）。2、同一级别、同一职务，以任同一级别时间的先后为序；同一级别、同一职务，并同一时间任职的，以到本单位工作的先后为序；同一级别、同一职务、同一任职时间，并同时到同一单位工作的，以姓氏笔划为序。3、因工作需要组织上明确的排名次序，以组织上发文或宣布的次序为准。部队转业干部的任职时间以地方任职时间为准（仅用于排名参考）。各单位接通知后，没按以上要求排名的应作自行调整。企事业单位和行政机关单位内设机构，以及非领导职务的排名可参照执行。未尽事宜，由本部负责解释。排序的要素
排序第一要素：
领导职务的大小。这条好理解，根据《公务员法》领导职务层次分为十档，非领导层次在厅局级以下设置分为八档，处长大于副处长，调研员大于副调研员。
排序第二要素：
实职大于虚职。同一职级，领导职务大于非领导职务、所谓即处长大于调研员、副处长大于副调研员。
排序第三要素：
领导任职机关的大小。如同一职级的三位领导分别来自中央、省、地市的，以中央的排首、省次之，地市为末。例如：教育部部长（国家）---教育厅厅长（省、自治区、直辖市）---教育局局长（市、县）
排序第四要素：
领导岗位的重要程度。如某县副书记、县委常委组织部长、副县长、政协副主席皆同属副县（处），以在领导序列的重要性排序：副书记、县委常委组织部长、副县长、政协副主席。
排序第五要素：
领导同一职级任职时间，如两位处长一位任职10年，一位5年，以年限长的为尊。
排序第六要素：
领导的年龄大小，体现工龄资历。适用于同一级别，同一工龄的若干领导排序。
办公室是一个人员变动较多的地方，新进办公室的工作人员，不一定掌握办公室工作的一些基本套路，特别是会务技能。
铁打的职场，流水的员工，随着经济的发展，现在用人单位与员工是双向选择，越来越多的企业开始需要激励机制来调动员工的积极性,让其创造主动性和自主的工作,内在的激励在组织发展中的作用越来越重要。
组织重启的时代已经到来！把用工模式重新构建，将团队充分激活后，奇迹出现了！华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他的用工模式在不断摸索完善，全员持股、合伙、外包、内包，充分激活团队每位成员！
小米，2018年组建集团组织部和参谋部，核心人才收归总部，其他人员均采取内包和外包机制，三年业绩突破2459亿，全国智能手机排名稳居第二。
阿里，几乎年年进行组织变革，目前采取“生态用工”模式，部分岗位外包给人力公司或灵活用工平台，2021年市值4.1万亿，中国最有价值的电商公司。
海尔，2015年提出“人单合一”双赢用工模式，2021年以3024.7亿的业绩，稳居全国家电行业中排名第一。
碧桂园，2014年导入“合伙人+劳务派遣+岗位外包”相结合的管理机制，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
一、基础重启：从用工模式重构开始，升级商业模式
（一）当前人力市场的变化：个税法修正后，不同收入性质背后，对应不同的组织和个人之间的法律关系，对应的政策成本也会有很大的差异，组织变革势在必行。从2020年开始，人力市场会发生两大显著变化：
1、劳动关系发生重大转型；
2、员工诉求发生显著变化。
去劳动关系化，是未来的主流趋势！劳动关系在组织形态中的占比将会越来越低。（二）企业用工模式的五大预测：1、社会保险的缴费成本会下降，但随之而来执法力度也一定会到位；2、兼职、合作、众包等劳务关系将大量增加，确认劳动关系仲裁诉讼也将井喷；3、外包用工将继续蓬勃发展，并将诞生“总包+分包+灵活用工”的混血新物种；4、组织裂变，“大”做“小”，弱化雇佣，基于结果的“内创业”合伙模式，将由个案变成主流；5、人力资源、财务平台化运作，由职能转型经营，推动组织重启与内部创业、服务小微，是必由之路。人力资源管理转型人力资本经营，将不会再仅仅是一句口号！这轮改革是个机会，企业但若不抓住，将很难再翻身。企业亟待激活员工个体，合规优化成本，提高人均产出，真正实现人力资本增值。（三）部分企业对组织重构的误区：面对市场压力和成本压力，有些企业虽然意识到组织变革的必要性和急迫性，但实际还是将90%的精力和思路放在了成本问题、合规问题上，这其实是浅层次的、并不是最重要的。根本原因就在于不应该90%考虑成本问题，而是通过组织重启，顺应民心，从而充分激发员工活力，调动员工积极性，发挥其潜能，而剩下的10%再放在成本控制上。我们不要期待只通过改变结算方式来实现变革，而应该将重心更多放在业务拆分、业务结算、激励模式的调整以及分配模式的转变，同时强化配套服务。应当把变革聚焦于，如何激发员工活力；组织变革重点要解决人的问题，而后才是成本的问题；人的问题解决了，成本问题也将迎刃而解。将雇佣关系转换，满足每个员工需求，实现组织与个人共识共生共长，实现价值最大化。通过改变以前的分配模式，改变以前的业务模式，顺带实现成本控制和整体合规。人效取决于企业的组织模式（用工模式）。企业的核心竞争力就是创造利润的能力。中国人均利润产出最高的公司是华为，在全球大概能排到第7位，人均净利润高达300多万。很多头部企业都在不断的深入研究和更新组织模式（用工模式）。
（四）组织重构的四大逻辑：新财税格局将组织重构推上更迫切轨道，激发组织活力，成为企业降本增效的重要引擎。
二、深度重启：组织变革，文化先行
（一）文化需要对应机制去落地
让员工接受公司变革方案，最好的方法是以企业愿景、使命和价值观为原点，让大家去认同。正能量才能获得员工凝聚力，归属感、使命感和价值感，让员工的内驱力发挥最大化，也有更多主动承担责任的意愿。（二）企业应该建立什么样的文化无论你的企业做得多好，你永远都在创业的路上，以创业的心态守业。企业必须建立强势文化，强势文化孵化强者，弱势文化打造弱者。（三）如何将文化机制有效落地文化机制：约定文化、PK文化、承诺文化、精进文化、成长文化、学习文化、感恩文化、对赌文化、关爱文化、分享文化、孝文化、节约文化。体现渠道：早会、晚会、分享大会、年会、分红大会、企业交心日、特殊纪念日庆祝、公司升旗仪式、加冕大会、入职仪式转正仪式、就职仪式、欢送仪式、业绩PK、技能比赛、节日家访。智慧核心：活动、造势、奖励要有诱惑力，惩罚要自己兑现承诺并疼痛。
三、激励机制重启:从收入分配到凝聚人心人为什么走到一起做事？——都是为分配而来（一）要明确告诉员工，干什么?干多久?干到什么程度?能分到或挣到多少钱?（二）要明确，分配，到底分什么?分给谁?分利(物质)，基层最关注利益。分名(荣誉)，中层最关注荣誉。分价值(精神)，高层最关注自我价值实现。
（三）传统薪酬模式
（四）股权分配模式
增量分红模式
虚拟股模式
风险投资模式
项目跟投模式
我们可为企业解决
服务对象
方案操作原理本方案的本质是解决传统用工模式下，管理模式落后、用工风险巨大、人力成本过高等三方面问题。针对自然人利用自有时间，通过自愿接单的原则提供服务，委托具有税务代征资质的博华公司，为其代发费用并代缴生产经营所得项下的个税，代开费用发票，同时通过外包的形式，转移劳动关系，规避用工风险，提高经营效率。
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博华人力资源集团组建于2006年，是内蒙古人力资源＋互联网产业深度开发的综合型企业，公司致力于成为专业的人力资源流程方案解决供应商，帮助企业持续提升人力资源竞争力，从而推动社会发展，并让我们的世界变得更加美好。
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